ปีเตอร์ เซงเก้ ผู้เขียนหนังสือ วินัยที่ห้า (The Fifth Discipline) นั้นเคยกล่าวไว้ว่า มิติที่แตกต่างของการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้กับบริหารองค์กรแบบเดิมๆ นั้นก็คือ การมีระบบการคิด (Systems Thinking) นั่นคือการเปลี่ยนกระบวนการคิดจากการตัดสินใจโดยการมองจากส่วนย่อยๆ (Seeing Parts) มาเป็นการตัดสินใจโดยมององค์รวม (Seeing Wholes) ปัญหาของการตัดสินใจของผู้บริหารส่วนใหญ่ขององค์กรในอดีตก็คือมีการตัดสิน การแก้ปัญหาในสิ่งที่ค่อนข้างจะเฉพาะหน้า แต่ไม่ได้มองผลกระทบที่จะเกิดขึ้นจากการที่ปัญหาเฉพาะหน้าเหล่านั้นได้รับ การแก้ไขซึ่งจะส่งผลกระทบทั้งทางบวกหรือลบต่ออนาคตขององค์กรในระยะยาว

ทำไมผมถึงให้ชื่อบทความชิ้นนี้ว่า “บททดสอบการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้” เหรอ ครับ ก็เพราะผมคิดว่า บนความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นของเศรษฐกิจโลกในปัจจุบันนั้น ถือเป็นข้อทดสอบอย่างดีสำหรับบริษัทหรือองค์กรต่างๆ ที่เคยพร่ำพูด และสัมนากันมามากมายเพื่อตอบคำถามที่ว่า องค์กรของพวกเขานั้นจะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้อย่างไร

ผม คิดว่าหลายๆ องค์กรคงได้ร่ำเรียนกันมาพอแล้วตั้งแต่วิกฤตเศรษฐกิจปี 40 จนกระทั่งปัจจุบัน ในยุคอดีตนั้นผู้บริหารหลายๆ คนตัดสินใจแก้ไขปัญหาธุรกิจแบบมองเป็นส่วนๆ เช่นค่าใช้จ่ายมากเกินรายได้ สิ่งที่จะแก้ไขปัญหาที่ทำได้ง่ายที่สุดก็คือการ ลดคน ลดการฝึกอบรม ลดค่าโฆษณาประชาสัมพันธ์ ทั้งๆ ที่งบประมาณเหล่านั้นถูกวางไว้ตั้งแต่ต้นปี แต่เหตุจากยอดขายไม่เข้าเป้า และพอปลายปีจะต้องรายงานผลต่อคณะกรรมการบริหารของบริษัท หรือผู้ถือหุ้น ซึ่งผู้บริหารหลายคนก็ตัดสินใจทำสิ่งดังกล่าว เพราะการลดค่าใช้จ่ายในสิ่งกล่าวมานั้นเป็นค่าใช้จ่ายที่บริษัทหรือองค์กร เห็นว่าเป็นเรื่องที่ทำได้ทันที ผลของการตัดสินใจจะเห็นว่าค่าใช้จ่ายนั้นลดลงกันในเดือนหรือสองเดือนถัดไป ทันที ถึงแม้จะไม่ง่ายแต่ก็ไม่ได้ยาก เพราะอาศัยคำอ้างว่าบริษัทไม่สามารถจ่ายเงินเดือนหรือจ่ายค่าฝึกอบรมในสภาพ เศรษฐกิจเช่นนี้ได้ ส่วนงบการโฆษณาประชาสัมพันธ์นั้นต้องดูที่ยอดขายถ้าขายไม่ได้ ก็เป็นการสมควรที่จะลดลงจากที่เคยทำแผนกันเอาไว้  

หาก ทำแล้วยังค่าใช้จ่ายยังมากว่ารายได้หรือตัวเลขยังไม่สวย วิธีการจำกัดการใช้สาธารณูปโภคและค่าใช้จ่ายจิปาถะเช่น ปิดน้ำ ดับไฟ ปิดแอร์ ก็เป็นเรื่องต่อมาที่ต้องทำ แม้พนักงานหลายๆ คนไม่ได้เห็นด้วยกับการกระทำแต่ก็ต้องทำตามเพราะแทบจะไม่มีทางเลือก ผลที่เกิดขึ้นจากการตัดสินใจกระทำสิ่งเหล่านั้นก็คือการที่พนักงานในองค์กร ที่ไม่มี “วิสัยทัศน์ร่วม” กับบริษัทก็ต้องทะยอยออกจากงานกันไป บริษัทหลายแห่งทำแล้วยังพออยู่ได้แต่ก็ต้องพักฟื้นเยียวยากันอยู่นาน แต่ก็ขาดความน่าเชื่อถือ ความไว้ใจจากพนักงาน ในขณะเดียวกันก็มีหลายบริษัทที่ต้องล้มหลายตายไป

ผ่าน วิกฤตกันมาได้ ประธานบริษัทหรือหัวหน้าองค์กรก็มักจะให้ข่าวกันว่า พวกเราได้เรียนรู้จากอดีตว่าความลำบากนั้นเป็นอย่างไร การตัดสินใจทำสิ่งที่ว่าเหล่านั้นก็เพราะสถานการณ์นั้นมารวดเร็ว ปรับตัวไม่ทัน แต่เราเห็นว่าเป็นเรื่องของการเรียนรู้ที่ดี และในอนาคตเราจะต้องมีดีกว่านี้เพราะบริษัทหรือองค์กรของเรานั้นเป็นองค์กร แห่งการเรียนรู้ องค์กรเราได้บทเรียนจากการเรียนรู้ในครั้งนี้และหวังว่ามันจะไม่เกิดขึ้นอีก ในอนาคต

ภาพ ที่ผมฉายให้ท่านผู้อ่านดูนั้นเป็นภาพของเหตุการณ์ที่เกิดกับหลายๆ องค์กรในอดีต วันนี้บททดสอบน่าจะมาถึงแล้วครับ ด้วยสภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัวในปัจจุบัน พิษของราคาน้ำมันที่ขึ้นทำสถิติสูงสุดอย่างไม่ค่อยมีเหตุผล สภาวะการณ์เมืองที่ล่อแหลม มีการแบ่งฝักแบ่งฝ่าย การชะลอตัวของการลงทุนจากต่างประเทศ จำนวนของการเลิกกิจการขนาดเล็กในประเทศที่มีมากขึ้น ภาวะความไม่แน่นอนของอัตราแลกเปลี่ยน สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นบททดสอบที่สำคัญขององค์กรแห่งการเรียนรู้ว่า ผู้บริหารจะแก้ปัญหาในระยะสั้นได้ดีเพียงใด โดยไม่ส่งผลกระทบต่อบริษัทหรือ องค์กรในระยะยาว

ผม คาดว่าอีกไม่นานเราจะเริ่มเห็นองค์กรตัวจริงที่ใผ่เรียนรู้ และเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่แท้จริงสามารถฝ่าผ่านช่วงเวลาวิกฤตไปได้โดย ไม่ได้แก้ปัญหาแบบเดิมๆ กับเราจะได้เห็นองค์กรที่ถูกบังคับให้เรียนรู้โดยที่ไม่ได้อยากใคร่รู้ก็จะ ค่อยๆ ล้มหายตายจากไปโดยวิธีการแก้ปัญหาแบบเดิมๆ ที่เคยทำกันมาในอดีต โดยไม่ได้เรียนรู้อะไรเลย ว่าทำไมคนจะจากองค์กรไป และนี่จะเป็นบทสอบผู้นำด้วยว่าวิสัยทัศน์ที่วาดกันไว้นั้นเป็นสิ่งที่ทุกคน ในองค์กรมุ่งมั่นจะให้เกิดเป็น “วิสัยทัศน์ร่วม” (Share Vision) หรือเป็นเหมือนแค่ตำราทำกับข้าวที่มีไว้เพื่อให้ทุกคนปฏิบัติตามเมื่อทำกัน เป็นแล้วก็จากกันไป ซึ่งนั่นจะเป็นตัวบอกว่า ผู้บริหารขององค์กรท่าน  รวมถึงวิสัยทัศน์ขององค์กรของท่าน  นั้น มีความแท้จริง หรือมีคุณค่าเพียงใดที่จะให้ทุกคนร่วมกันต่อสู้เพื่อให้สิ่งวาดหวังไว้เกิด ขึ้นได้จริง ท่ามกลางทัศนวิสัยที่ขมุกขมัวในภาวะปัจจุบัน