ในการดำเนินธุรกิจนั้น สิ่งเดียวที่เป็นความแน่นอน ก็คือความไม่แน่นอน  หรือการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นธรรมดาของโลก ยิ่งในปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงนั้นก็จะยิ่งเร็วและมีผลกระทบรุนแรงตลอดจนตัวแปรต่างๆที่มีอิทธิพลก็มีมากขึ้น และซับซ้อนยิ่งขึ้น 

แต่การเปลี่ยนแปลงที่ผมจะเล่าในวันนี้คือการเปลี่ยนแปลงแบบที่เราต้องการทำให้เกิด  ในฐานะผู้บริหาร เราพบอยู่ตลอดเวลาว่า สถานะที่เป็นอยู่ในปัจจุบันไม่น่าพึงพอใจ หรือมีความเสี่ยงกำลังจะเกิดขึ้นซึ่งเป็นตัวผลักดันให้ธุรกิจของเราต้องปรับตัว นอกจากนี้วิสัยทัศน์ในการดำเนินธุรกิจใหม่ก็เป็นอีกสาเหตุหนึ่งที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว

อย่างไรก็ตามการเดินทางจากจุด A หรือ ที่ๆเราอยู่ไปยังจุด B หรือ ที่ๆเราอยากจะไปนั้น ส่วนใหญ่แล้วไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ อุปสรรคประการสำคัญเลยคือ แรงต้านในองค์กร (Organizational Resistance) การที่เราจะไปสู่จุด B ได้ ต้องไปด้วยกันทั้งองค์กร ซึ่งต้องใช้ Leadership เป็นอย่างสูง 

Kurt Lewin  บอกว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นทำให้เกิดได้ในสามขั้นตอนเท่านั้น  

• Unfreeze กำจัดสิ่งเป็นอุปสรรค เช่น วัฒนธรรมองค์กร กระบวนการ  โครงสร้าง

• Move ขับเคลื่อนไปในทิศทางที่ตั้งใจไว้

• Freeze ทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นลงตัว และคงอยู่ เช่น โครงสร้างใหม่ ระบบผลตอบแทน

ฟังดูเหมือนเอายีราฟใส่ตู้เย็นมากเลยครับ มีขั้นตอนดังนี้  1. เปิดตู้เย็น 2. จับยีราฟยัดเข้าไป 3. ปิดตู้เย็น

แต่ปรัชญาของ Change Management จริงๆแล้วก็มีแค่นั้น  เวลาทำจริงๆต่างหากที่ยาก

 
John P. Kotter ปรมาจารย์ทางด้านการบริหารการเปลี่ยนแปลง กล่าวว่า ความผิดพลาดสำคัญของความพยายามที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง มีอยู่หลายประการได้แก่ 

• Allow too much complacency

ความผิดพลาดที่ใหญ่โตที่สุดคือ การไม่ทำให้ผู้บริหาร และพนักงานตระหนักถึงความสำคัญและความเร่งด่วนของการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ เมื่อไม่ตระหนัก คนก็จะนิ่ง ไม่ให้ความร่วมมือ  ทุกคนๆจะมี Comfort Zone ของตนเอง การเอาคนออกจากตรงนั้นไม่ใช่ทำได้ง่ายๆเหมือนเอายีราฟออกจากตู้เย็น การเริ่มต้นที่ถูกต้องคือทำให้เค้ายอมรับว่า เหตุใดเค้าจะต้องออกจาก Comfort Zone นั้น เดี๋ยวนี้ สิ่งทำให้เกิดความย่อหย่อน (Complacency) เช่น ความสำเร็จในอดีต  ไม่เกิดวิกฤติการณ์ให้เห็นอย่างชัดเจน การตั้งเป้าหมาย KPI ไว้ต่ำเกินไป และการปราศจากคนนอกมาบอก

• Failing to Create a Sufficient Powerful Guiding Coalition

การเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ต้องการแนวร่วม แนวร่วมที่ดีที่สุดคือผู้บริหารระดับสูงสุดของหน่วยงานนั้นๆ รวมทั้งกลุ่มผู้บริหารระดับรองๆลงมา ถ้าคนเหล่านี้ไม่เห็นด้วยและอยู่กับเราไปตลอด ไม่ต้องทำหรอกครับ ไม่มีทางสำเร็จ อย่าได้ประมาทแรงต้านในองค์กรเป็นอันขาด

• Underestimate the Power of Vision

การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่มีทิศทาง  ดังนั้นจะต้องมีวิสัยทัศน์ (Vision) ให้ชัดเจนว่าจะไปไหน  Kotter บอกว่า ถ้าเราอยากจะทำการเปลี่ยนแปลง แต่ตัวเราไม่สามารถอธิบายวิสัยทัศน์อย่างชัดเจนให้ลูกน้องฟังได้ในเวลา 5 นาที ลูกน้องไม่แสดงความสนใจและออกความเห็น แสดงว่าเรากำลังประสบปัญหาเรื่องวิสัยทัศน์

• Undercommunicating the Vision

การมีวิสัยทัศน์ที่ดีแต่ไม่ทำการสื่อสารให้ทั่วถึงก็นับเป็นความผิดพลาดที่สำคัญ การเปลี่ยนแปลงนั้น บ่อยครั้งที่จะมากับการต้องเสียสละ แต่คนจะไม่เสียสละถึงแม้จะตระหนักแล้วว่า ที่เป็นอยู่นั้นไม่ดี จนกว่าจะมั่นใจถึงประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลง และเชื่อว่ามันสามารถทำได้

• Permitting Obstacles to Block the New Vision

ขวากหนามสำคัญในองค์กรที่ทำลายการเปลี่ยนแปลง เช่น โครงสร้างองค์กรที่ไม่ตอบรับกับวิสัยทัศน์ นอกจากนี้ระบบประเมินผลและการให้ผลตอบแทนก็มีผลมากเช่นเดียวกัน

• Failing to Create Short-term Wins

การเปลี่ยนแปลงนั้นส่วนใหญ่ใช้เวลาเป็นปี หรือหลายปี ไม่มีใครอยากเดินข้ามทะเลทรายเป็น 1,000 กิโล ถึงแม้จะรู้ว่าอีกฟากมีทองอยู่  บ่อยครั้งผู้บริหารมองแต่ผลลัพท์สุดท้ายของการเปลี่ยนแปลง แต่หลงลืมเรื่อง Short-term incentive หรือรางวัลเล็กๆน้อยๆ ระหว่างทาง

• Declaring Victory too Soon

สงครามยังไม่จบอย่าเพิ่งนับศพทหาร (ใช้ภาษิตผิดที่หรือเปล่าเนี่ย) บางทีพอใกล้เป้าหมายแล้วก็ประกาศชัยชนะ มีการเฉลิมฉลองกัน ทั้งๆที่จริงๆแล้วยังไม่ถึงซักหน่อย ลองนึกถึงองค์กรของเรานะครับ ว่ามีอะไรที่ทำ “เกือบเสร็จ” บ้าง  ของผมก็มีเยอะเลย และเมื่อเวลาผ่านไป เจ้าสิ่งที่ใกล้เสร็จนั้นจะกลายเป็นสิ่งที่ไม่เสร็จในที่สุด หลายปีต่อมาเมื่อหันมามองดูซาก ยังคิดเลยว่า เราเคยทำเจ้านี่ด้วยหรือ?  การประกาศชัยชนะก่อนเวลาอันควรทำให้คนหยุดเดิน และอาจทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นๆไม่ประสบความสำเร็จในที่สุดครับ

• Neglecting to Anchor Changes Firmly in the Corporate Culture

สิ่งที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นอยู่ยั้งยืนยง ก็คือค่านิยมหรือวัฒนธรรมใหม่ขององค์กร  การปักหมุดดังกล่าว ทำได้โดยการแสดงให้เห็นว่า ที่เราเดินกันมาตั้งไกลนั้นทำให้เราประสบความเร็จอย่างไร เช่น ยอดขาย กำไร หรือ KPI อื่นๆ  นอกจากนี้เราต้องทำให้แน่ใจว่า เรื่องราวต่างๆเหล่านี้จะได้รับการปลูกฝังในผู้บริหารรุ่นต่อไปที่จะขึ้นมาทดแทนเราด้วย

 
ผมเขียนเรื่องนี้เพราะกำลังจะมีอะไรบางอย่างเปลี่ยนแปลงในชีวิต ปกติผมเป็นคนนิสัยเสียมากๆ ชอบกระโดดจากจุด A ไปจุด B อย่างทันทีทันใด บ่อยครั้งที่คนในหน่วยงานยังไม่พร้อม    

Change Management เป็นเรื่องทางบริหารที่น่าจะใช้ในชีวิตประจำวันได้เช่นเดียวกัน เช่นการเลี้ยงดูลูก แต่ไม่แน่ใจนะครับว่า จะใช้เลิกกับแฟนได้แบบราบรื่นหรือเปล่า J