ตัวแบบในการจัดการความรู้มีอยู่เป็นสิบนะครับ ตั้งแต่แบบที่ง่ายๆเลยกับแบบที่อ่านแล้วงง @#$*  แต่ถ้าคุณจำเป็นต้องจำตัวแบบ KM ซักตัวไปใช้ละก็ คงไม่มีอะไรที่ได้รับการกล่าวขวัญถึงไปกว่าตัวแบบเกลียวความรู้ (Knowledge Spiral) หรือตัวแบบ SECI ในทฤษฎี Organizational Knowledge Creation ของนักวิชาการชาวญี่ปุ่นสองท่าน 

Nonaka และ Takeuchi ได้รับคำเชิญให้เขียนบทความซึ่งต่อมาได้ลงใน Harvard Business Review ปี 1986  หลังจากนั้นท่านทั้งสองก็เอาไป Rework และ Research เพิ่มเติมจนได้คลอดออกมาเป็นหนังสือ The Knowledge-Creating Company : How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation ในปี 1995 ซึ่งก็เป็นเรื่องของความสำเร็จในการสร้างนวัตกรรมของบริษัทญี่ปุ่นในช่วงเวลานั้น

โปรดอย่าลืมที่ผมบอกไว้ในตอนแรกๆว่า Nonaka และ Takeuchi ไม่เชื่อว่าการจัดการความรู้นั้นจะทำได้  สิ่งที่องค์กรจะทำได้คือการสร้างบริบทที่จำเป็นต่อการสร้างความรู้เท่านั้น นั่นคือที่มาว่าทำไมจึงชื่อ Knowledge-Creating Company

หนังสือ KCC นี้จัดได้ว่าเป็นคลาสสิกของการจัดการความรู้ ทำนองเดียวกับ The Competitive Strategy และ The Competitive Advantage ของ Porter ที่เป็นคลาสสิกทางด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์  ทฤษฎีนี้อยู่ในรุ่นเดียวกับวิชาการแขนงอื่นอย่าง Balance Scorecard (1996) และเป็นรุ่นหลังจาก The Fifth Discipline (1990) เสียอีก 

ถ้าใครเป็นแฟน KM อยากจะหาหนังสือเล่มนี้มาอ่าน ขอแนะนำว่าเก็บเงินของท่านไว้เถอะ หรือไม่ก็ไปซื้อหนังสือประเภทแนวการลงมือปฏิบัติ KM รับรองว่าทุกเล่มจะมีสรุปตัวแบบ SECI นี้ โดยที่เนื้อหาสำคัญจะไม่ขาดหายไปมากนักเพราะหนังสือ KCC ต้นฉบับก็ไม่ได้มีเนื้อหามากนักเช่นกัน

ตัวแบบ SECI คนส่วนใหญ่จะชอบ เพราะเข้าใจง่ายดีไม่ซับซ้อน เป็นแนวคิดของคนตะวันออกเน้นทั้งความรู้ในคนและในกระดาษจึงน่าจะเข้ากับคนไทยได้ง่าย  ปัญหาที่หลายๆคนที่ศึกษาเรื่องนี้อาจจะสังเกตเห็นคือในเอกสารของไทยมีอ้างถึงตัวแบบ SECI บ่อยมาก แต่ในการลงมือปฏิบัติจริงกลับแทบไม่ได้กล่าวถึง  ทั้งนี้เป็นเพราะในหนังสือเองก็มีการแนะนำเกี่ยวกับการนำไปใช้น้อยมาก ส่วนใหญ่จะกล่าวถึงกรณีศึกษาของบริษัทญี่ปุ่น  ตัว Nonaka เองก็ยอมรับในข้อนี้ หนังสือของท่านในระยะหลังจึงมีการต่อยอดตัวแบบนี้ออกไปพอสมควร ยกตัวอย่างเช่น หนังสือ Enabling Knowledge Creation (2000) ที่ Nonaka ไปเขียนร่วมกับ Von Krogh และ Ichijo

นี่ผมเข้าเรื่องบ้างหรือยังเนี่ย J

Nonaka และ Takeuchi เชื่อว่าความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นในช่วงทศวรรษที่ 1970 และ 1980 เกิดจากความสามารถในการสร้างความรู้ขององค์การ (Organization Knowledge Creation) ซึ่งให้พวกเขาสามารถนำนวัตกรรมออกสู่ตลาดได้อย่างต่อเนื่อง

แต่มุมมองของชาวตะวันตกในช่วงเวลานั้นจะแตกต่างออกไป โดยเชื่อว่าชาวญี่ปุ่นนั้นเก่งแต่เรื่องเลียนแบบและดัดแปลง ไม่ได้มีความคิดสร้างสรรค์ ตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ ที่จนถึงทุกวันนี้ญี่ปุ่นยังไม่สามารถเป็นผู้นำเหมือนสหรัฐอเมริกาได้  แนวคิดคิดนี้ยิ่งได้รับการตอกย้ำเมื่อญี่ปุ่นประสบปัญหาทางเศรษฐกิจอย่างยาวนานตั้งแต่ปลายทศวรรษที่ 1980 จนถึงปัจจุบัน แต่ Nonaka และ Takeuchi ก็มีความเชื่อว่าประเทศจะกลับมายิ่งใหญ่ได้อีกครั้งเหมือนกับเคยประสบปัญหาหลายครั้งในอดีต เช่น สงครามโลกครั้งที่สอง สงครามเวียตนามและสงครามเกาหลี ตลอดจนวิกฤตการณ์ค่าเงินและน้ำมัน  ทั้งนี้ด้วยความสามารถในการสร้างความรู้ขององค์การดังกล่าว ซึ่งแสดงออกมาในรูปของเทคโนโลยี่ใหม่ๆ การออกแบบผลิตภัณฑ์ กระบวนการผลิต กลยุทธ์การตลาด การขนส่งสินค้า และรูปแบบใหม่ๆในการบริการลูกค้า ทั้งสองท่านได้ยกตัวอย่างรถจักรยานยนต์  บริษัทญี่ปุ่นสามารถคาดการณ์ถึงส่วนแบ่งการตลาดของประชากรรุ่น Baby-boomer ที่ขยายตัวอย่างรวดเร็ว และกลุ่มคนเหล่านี้ต้องรถที่เล็ก คล่องตัว และใช้น้ำมันน้อยลง  หรือในกรณีของเครื่องอิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภค เครื่องปรับอากาศและรถยนต์

สิ่งที่เป็นเอกลักษณ์ของบริษัทญี่ปุ่นในการสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องคือ การเชื่อมโยงระหว่างสิ่งที่อยู่ภายนอกและภายในองค์การ ความรู้ที่ได้ถูกนำมาจากภายนอกได้รับการแบ่งปันอย่างทั่วถึงในองค์การ เมื่อผนวกกับความรู้ที่สร้างขึ้นจากภายในก็จะเกิดเป็นความรู้ใหม่และถูกนำออกสู่โลกภายนอกในรูปของสินค้ัาและบริการ  การทำความเข้าใจกระบวนการเหล่านี้คือหัวใจสำคัญของการศึกษาความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น

Nonaka และ Takeuchi ให้ความเห็นว่า ความตระหนักในความสำคัญของความรู้เกิดขึ้นในโลกตะวันตกก่อนอย่างรวดเร็ว  แต่ไม่ได้ให้ความสนใจต่อกระบวนการที่สร้างความรู้   ในขณะที่ทางญี่ปุ่นมีแนวคิดที่แตกต่างออกไป

เหตุผลที่นักสังเกตการณ์ทางฝั่งตะวันตกไม่ใส่ใจต่อประเด็นทางด้านการจัดความรู้คือ แนวคิดที่ว่าองค์การเป็นเครื่องจักรที่ประมวลความรู้ (Knowledge Processing) มุมมองนี้เป็นผลมาจากหลักการจัดการทางตะวันตกตั้งแต่ Frederick Taylor จนถึง Herbert Simon  ซึ่งมองความรู้คือที่เป็นแบบแผน (formal) และเป็นระบบ (systematic) เรียกว่าความรู้ที่ชัดแจ้ง (explicit knowledge) ความรู้เหล่านี้สามารถแสดงออกในรูปของคำพูด และตัวเลข ถูกสื่อสารและแบ่งปันได้ง่าย  แต่ความรู้ส่วนใหญ่ที่มีอยู่ในองค์กรกลับไม่ได้อยู่ในรูปแบบดังกล่าว

อ๊ะ ยังไม่ได้อธิบายอะไรเลยหมดโควต้าอีกแล้ว ต้องขอยกไปตอนหน้าเหมือนเดิม

(บางคนอาจจะเริ่มสงสัยแล้วว่า ทำไมผมจึงพยายามเขียนเรื่องนี้นัก  ได้อธิบายไปใน KM (1) แล้วว่า ผมทำงานค้นคว้าอิสระเพื่อจบ MBA เกี่ยวกับเรื่องนี้ เลยลองสรุปๆออกมาดูเผื่อว่าจะเป็นประโยชน์ คาดว่าจะจบภายใน 20 ตอน ระบบประสาทของผู้อ่านคงจะโล่งขึ้นเยอะเลย อิอิ)